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北京快3探索设计公司盈利模式 嘉兰图副总裁王永

时间:2021-01-29 01:21

  嘉兰图在人员规模上是国内最大的设计公司,因为规模大,在管理上,有一些新的探索,比如通过了ISO9000认证。另外在赢利模式上,王永才先生也认为可以有新的尝试:“对设计公司来讲是盈利模式。设计公司有一些不甘心的地方,叫做为人作嫁几时休”......

  王永才:我们应该是国内规模最大的设计公司,设计团队200多人,还有其它的一些业务,加起来应该有400、500人,这是一个方面。

  第二个方面,就是我们的管理。我们的管理应该是最规范的设计公司,至少在国内是最规范的,这个规范体现在几个方面:

  一、我还不知道其它哪家设计公司通过ISO9000认证的,我们是完全按照这个标准来做质量控制的。包括技术开发流程,管理规范,以及我们文档的管理,都是按照这个标准来做。

  二、在支持管理方面,我们内部花了很多钱做了支持管理系统,叫KIDS。传统意义下,我们都会认为设计这种创新的东西集中在设计师的脑子里。做这套系统,通过不断的积累,让设计师的经验和能力得以沉淀,这样可以为其他的设计师做参考,同时也为后续的案例参考。

  三、我们的项目管理方面也是比较正规的。深圳很多设计公司的项目管理模式都是从我们嘉兰图学的。我们在这个过程里做了很多种探讨,在管理创新方面花了很多的精力。比如我们对客户关系管理做得是比较科学的。这是第二个特点,在管理上的规范性。

  大多数的同行关注的是产品设计本身,我们更多地是强调给客户提供什么样有价值的服务。所以我们的业务方面,看起来战线会拉得长一点,从企业的品牌策划,以及整个战略规划,产品线的规划、产品策划、市场研究,都是我们工作的内容,这些是在前端的。

  在后端我们还会为客户提供供应链服务。就是说我们不仅是帮助客户设计好了,还帮他组织、生产、制造,我们有独立的团队,叫“供应链管理服务部”,为客户组织生产。就是说,时刻思考客户需要什么,我们所做的工作怎么能够让客户的价值最大化。

  再拔高一点,我们在设计公司的商业模式方面,其实做了很多探索,现在还只能说是探索,不敢说有多成功。但是这种探索,对设计公司的发展是很有必要的。核心就是一点,怎么通过设计给客户带来更大的价值,我们所做的工作都是以设计为核心的。这是我们公司的几个特点。

  王永才:我们希望整个中国的工业设计界不仅是嘉兰图,而是整个中国的设计,能够在全球范围内有一定的地位,不是光靠嘉兰图就可以做到的,需要很多同行,包括很多客户中的设计师和一些设计大师的团队共同努力。

  王永才:在一定程度上,设计行业需要有适当比例的人流动。这在某种意义上是一种悖论,有一些设计师应该是专注于某一些类型,或者某一个课题,或者某一个领域去专项发展。但同时也存在另外一类设计师,他需要兼收并蓄。这两类设计师的需求是不同的。

  从这个角度上讲,我们并不是百分之百说设计师不能流动。事实上很多设计师在离开的时候我们还给他鼓劲,甚至可能给他介绍更合适的人物。我的一些同行也会这样做,就是觉得这个设计师在这方面比较强,但是可能不适合这里的岗位,就介绍他去适合的岗位。

  第二个方面,就整体局势看来,现在设计人才的流动还是很频繁的,有点过了,尤其是年轻的设计师还是要稳一点好。就像我们刚才说的两类设计师,第一类设计师很清楚自己对什么样的产品感兴趣,第二类设计师是不稳定的,他今天做做这儿,明天做做那儿,事实上会造成一种缺陷,就是这类东西他并没有吃透,就觉得自己已经很行了,这对设计师个人的发展是不利的。这种流动,我们不是特别鼓励。所以这是一个悖论,只能说这里面是矛盾的。就需要一个适度的把握,对设计师个人也是,对设计企业也是,需要比较理智地看待。

  对嘉兰图来讲,我们还是比较自豪的,我们的核心主力从来没有流动过,包括初创的一批设计师到现在都没有流动过。我觉得这是大家在理想方向上的认同,大家还是想共同做一些事。

  另外一个方面,公司也会尽可能地为设计师提供更好的发展机会。比如我们公司有一项定位企业战略的,就是要鼓励设计师,在某种程度上我们要面向未来去培养一些准大师。设计师个人积累到一定程度,我们会给他提供一些挑选的机会,给设计师提供成长的机会,提供宝贵的空间。

  我们现在有一些设计师对家居用品很感兴趣,那他可以不做客户委托的业务,去做家居用品的研究,独创性地提出一些新的设计、新的概念。我们基于他提出的创新的东西,再去寻找合作方。对公司来讲,短期看起来,公司为此支付了很多成本,因为暂时看不到收益。但是对公司长远发展是有意义的,在培养团队的创新能力,在培养人才上。

  王永才:我们公司内部是有分方向的,会有团队的划分,实际上关键在于绩效的设计和运营管理的思路。

  IDEO是全球很著名的设计公司,他提出一个概念,叫“校车团队”,认为一个设计团队,最好是一辆校巴能够拉走,差不多40来个人的样子,他认为是最佳效用。而他的团队,在前期的时候有500、600人,每个团队都是这样分的。所以现在我们公司,有很多分公司,有很多的分布。团队太小的弊病就在于资源不够,有一些大项目做不下来,资源无法保证,然后信息不够广泛。但是它的优势,相对来说效率比我们更高。为什么效率高?取决于管理。比如说你有流程,团队必须设计完整规范的流程,不然的话,项目质量控制就会有问题。所以ISO9000,很显然到了这个体系的时候,你会发现工作效率在降低,至少进步在降低。但好处是每一个项目都能够得到有效的控制。

  这里面有优势,也有劣势。不管怎么样,我们从全球的视野来看,这些知名的设计公司,在这方面都会去权衡。并不是说规模最大就是最好,但是通常能力最全的设计公司都是有一定规模的。

  王永才:第一,我们在签合同之前就会有一个完全的评估,其中评估的一条,就是双方的思路是否一致,对某些问题的看法是否一致,如果不一致的话,可能会影响合作。

  第二,我认为跟设计公司自己的理解也有关系。因为我们毕竟还是服务范畴的,我们是乙方。设计师有一定的专业性,但是并不是设计师对每个问题都能看得很清楚。我认为现在中国,至少大多数设计师对商业的思考是缺乏的。所以企业委托我们做设计,只是借助了我们的专业性,我们是协作方,他们是主导方,我们要借助他的商业思考。我们通常在前期就会跟客户沟通,一起来做。对甲方来说,我希望他把我作为他的一个团队,我们也会把他的人作为我们的团队。

  所以每个年轻设计师到我们公司,我们就会跟他灌输这方面的思想,不是设计一个漂亮的东西就能卖好。设计没有好坏之分,只有适当和不适当之分。因为每个企业有自己的品牌,有自己的企业文化,有自己的设计语言,而这些设计公司都是跟着企业走的,因为是做服务的。这个沟通取决于设计师的理解,就是怎么看待设计的问题。

  我们公司定义好的设计标准就有一条,能否给客户带来商业利益。商业利益包括两个方面:第一个方面是品牌的利益,第二个方面是经济的利益。如果你的设计能够帮助达到这两个要求的话,我们就说你的设计在这个角度上是成功的。

  王永才:也没有什么致命问题,这个跟企业的追求有关系。我们目前花精力比较多的是在商业模式的突破方面,就是典型的商业模式——甲方委托乙方,然后按照项目计费。我们想突破这个。要突破这一点,其实取决于双方的一些元素:第一,双方的信任度。第二,商务模式方面。第三,对设计公司来讲是盈利模式。设计公司有一些不甘心的地方,叫做“为人作嫁几时休”。在嘉兰图的历史中,帮助了很多的企业,甚至是从零到某一个产业领域的销售冠军。在这样的过程中,我们作出了一定的贡献和努力,虽然对设计师来讲是价格偏低的一种方式。我们期望把这种利益对等起来,就是利益共享。不按项目计费,根据销量提成,这是方式之一。这对企业有一个好处,就是不用付出太多的开发成本,但是我又把设计师捆在了我的战车上,只有卖好了,设计师才有收益,设计师会更有压力,也会更尽心去做案子。因为做不好他没有收入,做好他才有收益。这是我们最近一段时间一直在探讨的跟企业的一种商业模式的转换。

  短期是有一定的压力,这个压力在于我们的客户,如果影响到我们的客户,就会影响到我们。短期肯定是跟客户谈价格的时候,会有一些问题,因为客户在利润降低的情况下,会做一些权衡,这是短期的影响。但这都不致命,因为就目前的情况来讲,真正的问题在于设计公司能不能帮客户赚钱,如果能帮客户赚钱,客户凭什么不给你买单。

  长期应该是正面的影响,从长远看,我们做了一些调查,发现95%的客户,在去年全球经济形势不乐观的情况下都保持了良性的寻找,这说明重视设计的企业都活得好。这也让一批企业认识到设计的真正价值,也开始重视自己的品牌,重视自己的核心竞争力。所以这是一个大浪淘沙的过程,是一个产业整合的过程。